北京，初秋，空气清冽，天空现出一年难得一见的青蓝，丰联广场8层杨善朴的办公室，在楼群的包围中显得有点狭促。屋子中央巨大的办公桌上摆满了文件，每年近千集的电视剧，无论剧本提纲、拍摄预算，还是宣传发行，都要经过这位总裁（华谊电视剧事业部）之手。采访时，他刚从韩国首尔国际电视节回来，但精力依然，笑声爽朗，春风拂面——这个57岁的“大哥”，在电视圈儿里摸爬滚打了近20年，现在看起来，仍旧好像是做好了冲锋准备的老兵。
作为华谊举足轻重的人物，杨善朴极少走到台前，这似乎也是中国电视人的尴尬之处——人们热衷于热播剧，却不怎么在乎它们的制片人。学者将电视剧归纳为“娱乐快餐”，大众将电视剧视为“餐后茶点”，却极少有人知道，华谊已经喊出了“电视剧工业化”的口号。对于杨善朴来说，这不啻为一场实验，而绝非“快餐”、“茶点”那么简单。虽然他总自嘲电视圈儿是一个江湖，自嘲电视人身上的“匪气”，但这个当年音乐学院“作曲专业”出身的电视人正指挥着华谊旗下12个制片人工作室（包括自己的工作室）成为一支专业化的“集团军”，他说，“山大王的时代已经过去了。”
抱着一股“傻劲儿”的电视人
当年杨善朴是抱着“艺术梦”一头扎进电视圈儿的，从国家广电部辞职下海后，他在房地产和期货市场中掘得第一桶金，但很快厌倦了这种每天只和钱打交道的“买卖”，便在1996年转身做了一家文化公司——金泽文化传播有限公司，其业务分成三大块：演艺、电视剧和足球。同年，公司出品了第一部电视剧《琉璃厂传奇》，邹静之的处女作、男一号冯远征、男二号张国立。杨善朴拿出了900万的投资，每集分摊成本30万，在当时，已是天价。
但杨善朴并非一个轻易赌上所有身家的赌徒。在投资之前，他已经花了一年半的时间来学习如何做一个制片人。此外，作为一名商人，他早已敏锐地观察到当年居于垄断地位的体制内电视剧制作中心的弊端——自主权受限、生产力受限。因此他将自己的公司定位为投资管理公司，题材自己选择，工程发包，完全是一种自由流动的选择方式，当时他已经领悟了电视剧生产管理的三个要素：品质控制、周期控制、成本控制。当时，他的电视剧团队只有4个人，正得力于这种市场判断和生产控制力，《琉璃厂传奇》获得了大卖，每集售价45万，共卖给近百家电视台，还有海外市场的每集1.5万美金，可谓大赚。
有一句话被电视圈儿里的人奉为圭臬——没有好剧本肯定拍不出好戏。而杨善朴常说有了好剧本也未见得有好剧，因为好剧本仅仅是第一步而已，品质控制、周期控制、成本控制都极其重要。正因如此，杨善朴逐渐将演艺和足球业务从公司板块中撤出来，踏实地做一家专业的影视制作公司，后来的《京华烟云》，同样大卖，并成为2005年全国电视剧收视率总冠军。
那是杨善朴在事业上迎来的第一个顶点，在当年的采访中，他这样讲道：
“制片人必须是理想主义、完美主义者。只有理想主义、完美主义，就是俗话说的那种傻劲儿，才可能创作出不普通的作品。就是要这种傻劲，才会一次次尝试，一次次失败，最后找出一条合适的路子，做出一个好的作品。而好作品永远需要点滴创新，就电视剧而言，就是我的“半步创新”理论，步子大了，老百姓还不认了。”
进入资本时代
2005年，同在丰联广场办公的王中军第一次找杨善朴谈收购的事，当时正做上市之前规划的王中军计划拿出华谊5%的股权收购金泽，但被不懂资本运作的杨善朴拒绝了。
2008年春，王中军打电话给杨善朴，开门见山问到：“现在，你那个公司你说的算吗？”在得到肯定的答复后，王中军从9楼来到了8楼杨善朴的办公室，这一次谈的依然是收购。
而此时，金泽公司正面临资金短缺的危机，而当时全国几乎90%的影视公司都面临同样的问题——买方押款，回款周期往往在2年以上，造成制作方资金链断裂，难以为继，而当时几千万的资金已经转动不了这个盘子了。但同时，2008年市场已经开始繁荣，影视公司已达3000多家，洗牌在所难免，未来传媒集团成为这个市场的主角已是大势所趋。正因如此，杨善朴与王中军迅速达成了协议，杨善朴自嘲，这是他“人生经历中第一份打工的工作”。
2009年，华谊成功登陆A股，资本市场的运作规律必然要求华谊电视剧事业部形成一条成熟的产业链，王中军喊出了“电视剧工业化”的口号，而对于执行者杨善朴来说，这是一个痛苦的过程。
“归根结底，电视剧这是一个创意文化产业，投资、生产、销售任何一个环节都没有工业化参照的指标，感性永远大于理性。所以可以称之为一个特不靠谱的行业。唯一靠谱的可能就是数据。所以上市公司的基本原则，比如工业化原理、会计准则、各项法规制度，用这些来套我们所在的行业是不靠谱的。怎么来解决这个问题呢？这是一个十分残酷的过程。”
2009年，杨善朴接手华谊电视剧事业部之后，并没有采取疾风骤雨的急进策略，而是稳中有进。他把风险控制作为首先选项，将风险大的项目全部取消；其次才是报表的数字增长。这种稳健的策略使得2009年华谊电视剧的成绩并不突出。王中军在一次采访中曾抱怨道：“我们投资500集电视剧的利润还不如《非诚勿扰》一半的票房。”
但杨善朴显然有自己的考虑，他为自己设定了四个“规定动作”：一、控制住公司投资风险，强调理性投资，对位输出；二、发展制片人团队，并使之相互融合、取长补短；三、强化市场观念，制定并执行整体策略；四、理顺上市公司准则和制作规律的根本矛盾，最大程度的提升运营力。他提出的是“三年规划”：2010年是产量年——保持在每年五六百集的产量并稳步增长；2011年是质量年——提升华谊电视剧的整体水准；2012年是品牌年——要出几部真正有影响力的品牌大戏，比如正在热播的《夫妻那些事儿》，已经热播三轮，创造了今年收视率之最，网络点播仅第一季度就突破16.2亿人次，此外还有即将播出的《唐山大地震》和《连环套》等几部剧也被各方看好。2011年，华谊电视剧创造的利润成为公司半壁江山（产值4亿、利润1亿2千万）。虽然2012年国内电影票房的异常火爆极有可能使得华谊电影的利润再次超过电视剧，但两者难分伯仲的格局已经形成，华谊一直梦想的娱乐帝国的雏形，已现端倪。
2013年，杨善朴不再追求产量的提升，相反在减少。如果说他的第一个三年规划的关键词是“成长”那么他给明年开始的第二个三年规划的关键词就是“创新”，经过了第一个三年打基础、练内功的过程，华谊电视剧产品必然像华谊公司在资本运作和结构模式对中国文化产业所显现的创新引领作用一样，在中国电视剧市场中彰显出真正的强者风范。
几乎每天晚上5点左右，杨善朴的手机都会收到一条短信，内容是各个卫视的收视率排行，就好像股价的升跌，让他算计出手的时机。来自专业调查机构的报告每周都会放在他的案头，他不仅要自己知道，更要求其他制片人也要研究这份报告，“制片人一定要搞清每家电视台在播什么，喜欢播什么，它的观众群，受众群是怎么样的。否则你的戏就很难卖出去。”
我骨子里是有英雄情结的
年轻时，杨善朴最想拍的戏是《水浒》，江湖、兄弟、英雄、义气……这些东西让他感觉活得真实，而这种情结也确实给他留下了很多性格上的痕迹，乐观、随性、仗义、坚忍、骨子里还有一种坚守，比如有圈儿里人说“写好人的戏没人看”时，他就非要拍一部“好人戏”出来，他想在这个浮躁的时代讲一个关于人性的、温暖的故事。
在圈儿里，他是公认的“大哥”。
再有几年，杨善朴就到了退休的年纪。他给自己设定了三个目标：一、每年有三部以上的剧排名全国前10位；二、把目前8:2的收入结构发展为5:3:2（即电视台5，新媒体3，其他2）；三、，把华谊电视剧的市场份额做到12%以上，现在是8%左右，而2011年中国电视剧的总产值也只有70亿而已，他自嘲道，“这些钱还不够你在北京随便一眼望过去的那几栋楼的钱”。
杨善朴说，拍戏越来越难。2004年、2005年，热钱涌进市场，造成第一股虚火；2011年，视频网站开始大肆烧钱，有的电视剧一集的卖价就被炒到180万，随之而来的是演员片酬的暴涨，二三十万片酬（每集）已是公价，而到2012年，视频网站的虚火退去，卖片价格回落但片酬却丝毫未动。还有，每年电视剧制作超1.5万集，但能播出的还不到50%。如今电视剧制作公司更是达到了5000多家，横店有60多家扎堆拍戏的记录，“人都挤在一起，怎么拍呢？”
他说，以前的制片人是人，但今天的制片人是孙子——“找剧本，去求人；请导演，去求人；请演员，更去求人；拍完片子去卖片，还去求人。到处求爷爷告奶奶，到处磕头烧香，到处搞不定。就是一个难！但是，坚持拍好戏，就不用这样。”
说起最近的韩国之行，杨善朴也异常感慨，“我们的电视节永远都是熙熙攘攘的，每个展台都极尽铺张，音响声音开到最大，比的好像就是谁家的场面大、动静大。而韩国的国际电视节却不是这样。每个展台都很小，人也不多，几乎就没什么声音，但你看他们制作人的工作状态，再看他们演示的电视剧片花，都是专业到极致的，我觉得我们不用把目光瞄向美国，能踏踏实实地学学日韩就不错了。”
“专业”是杨善朴总挂在嘴上的词，这不仅是上市公司的要求，作为老电视人，他的情感与操守也希望中国的电视人能够得上国际水准。但华谊旗下12个制片人，绝大多数都是“老人儿”，年轻力量少之又少。华谊挖掘新人的计划正在筹划之中，杨善朴说，“有一天我被淘汰了，华谊电视剧就真的牛了。”
在中国，谁是消费电视剧的核心人群？根据调查，68%是女性、80%是中老年观众、80%月收入在1500元以下。杨善朴说，我所说的专业化，最重要的就是懂得这些人内心需求的专业化。我们要研究老百姓日常生活最重要的东西，我们能否打动他们的心。
“我觉得做电视这么多年，能有一部戏真正让亿万观众喜欢，就是一件很光荣的事！”杨善朴说。
