舞台剧《战马》中文版京交会签约现场
2007年10月，一部名叫《战马》的舞台剧开始在英国伦敦演出，在之后6年半的时间里，这部剧目在全世界上演超过3000场，观众总数逾500万人次。因为被舞台剧深深打动，美国著名导演史蒂文·斯皮尔伯格在2011年拍摄了电影版《战马》 ，将勇敢而聪明的战马乔伊的故事传遍全球。在刚刚结束的第三届京交会上，中国国家话剧院、中国国际演出剧院联盟和北京北奥集团签署了舞台剧《战马》中文版合作项目，这部以全球华人作为目标受众的舞台剧预计将于2015年下半年在中国（含港澳台地区）及新加坡等亚太地区进行演出。
此次《战马》项目的签约，在很大程度上展现了北奥集团近年来的发展策略。作为北京市国有资产经营有限责任公司旗下重要的文体板块投资及发展平台，北奥集团将自身定位为“有艺术鉴赏力的社会资源组织者、牵头人和投资人” 。在文化市场蓬勃发展、市场投资主体日趋多样化的今天，一家国有集团化文化企业应当怎样在市场上求生存、谋发展？又可以在哪些层面实现突破与创新？带着这样的问题，记者专访了北奥集团总经理夏海峰。
记者：有报道称《战马》中文版有望开创中国戏剧演出运营的新模式，请问国话、演出联盟和北奥集团三方在引进这部舞台剧的过程中，进行了哪些突破与创新？
夏海峰： 《战马》的项目不仅是一部戏的运营，更是一种新模式的探索。中国戏剧演出的产业化进程，缺乏一部像电影《英雄》那样具有突破性的作品，引进《战马》是一个非常好的契机。时下很多戏剧院团的演出模式比较简单，就是部分通过政府补助，部分通过社会资金筹集，排演出一部戏，在自己的剧院演出几十场后，再到全国巡演几十场，这样一轮下来，一个演出项目基本上就算完结了。
在如今的市场环境下，戏剧有没有可能像电影那样发展成院线制？旗下拥有700多家合作剧院的中国国际演出剧院联盟的存在，让这个设想成为可能。在《战马》的剧场协调方面，剧院联盟将运用自己的剧场资源优势，为剧目长达几年的上百场演出制定巡演路线，这将大大降低演出成本，并为剧场营销、广告招商提供充足的时间；而在营销方面，我们将组建《战马》亚洲营销中心，目的是使这部剧目的商业价值和产业价值在市场中不断延续。具体来说，我们会与国际广告公关公司合作，实现国际化的全媒体营销和整合营销，并将为《战马》搭建专门的运营体系和票务营销体系，这就在很大程度上解决了一部戏剧生产与销售脱节的问题。
除了合作模式创新之外，我们还会努力降低《战马》的票价，打造一部低票价、高上座率的剧目。我们三方经过商议，将这部戏的平均票价限定为普通大学毕业生十分之一的月工资，也就是三四百元，希望吸引更多的观众走进剧院。
记者：在北奥的合作伙伴中，有国家话剧院这样的国营文化机构，也有陈佩斯团队和壹仟零壹夜演出经纪公司这样的民营机构，北奥集团选择合作伙伴的原则是什么？团队合作对于北奥集团又意味着什么？
夏海峰：在中国的文化演出市场上，并不缺少好作品，也不缺少外围资金，但为何这二者经常无法有效地对接，是因为市场上缺少足够多的能够被资金方和项目方同时认可的执行团队。北奥集团就希望成为这样的团队。强强联手是北奥集团走市场化之路的重要经验之一，我们必须学会同最优质的团队进行合作。世界上也不存在完美的公司，只存在完美的团队。
我们一直在思考，北奥的优势和劣势又是什么？我们旗下没有剧院，也没有艺术团队、经纪公司和演员。而与民营企业相比，在薪酬激励机制、市场化灵活度方面，我们也没有突出的优势。那么北奥集团的优势是什么？我们将北奥定位为有艺术鉴赏力的社会资源组织者、牵头人和投资人。我们更加看重合作伙伴的能力、资源与口碑，看它是否是我们所需要的、是否是某个领域中最优秀的，而不是简单地看它的所有制结构或者名气。我们希望能够与合作伙伴像齿轮一样相互咬合、互补不足，使各自的优势得到最大化的发挥。我们与陈佩斯团队合作打造的北京喜剧艺术节，就是一个典型案例。文化企业要做大、做强，靠的绝不是单打独斗，而是优质资源的完美融合，这样的团队在市场上才有竞争力。同时，艺术机构有自身的独特性，作为牵头人和投资人的北奥会尊重它们的个性，甘于充当黏合剂，将不同的资源黏合起来。
记者：从承办北京奥运会、国庆50周年和60周年庆典等政府项目，到转型走向市场化，北奥集团在这一过程中收获了哪些经验，又进行了哪些创新？
夏海峰：一直手心向上，向政府要项目和资金，显然不是一个企业化公司的立命之本。只有立足于市场才有可能获得可持续发展。北奥集团是纯粹的国有企业，对于国企而言，究竟什么是市场化？少跟政府要一点钱、多找一些社会资本赞助、将赠票的比例降下来，就是市场化吗？显然，这只是市场化的初级阶段。真正的市场化要从思想观念上转变，要从企业的管理机制上进行改革。
在前端业务层面，我们一方面对一些公司进行收购，一方面则与另一些公司展开各种形式的合作，无论是组委会制、工作室制还是其他的合作方式，一切都以市场为导向。当然，我们的合作团队不仅来自外部，也来自北奥集团内部。我经常对北奥的员工说，我跟你的关系不是雇主和雇员的关系，而是合作伙伴的关系，你应该把北奥当做自己事业发展的业务平台。如果你有一个特别好的项目，并且组建了一个很好的团队，那么你就把可行性报告交给我，我们领导班子通过后，你就会成为我们的合作伙伴——北奥负责投资，你可以技术入股、资源入股或者团队入股，与北奥进行利益分成。这种方式，显然可以更好地激发企业内部的活力。